作者简介:赵龙博  士全国轻工职业教育委员会家具专委会副主任国富纵横总裁、中国大家居教育平台创始人

在2023年,家居行业面临着复杂多变的环境,尤其是在房地产行业发展低迷的背景下,整体市场极度缺乏确定性。尽管我们时常听到对行业的悲观预测,但实际上,家居行业仍然拥有广阔的发展机遇。有数据表明,2010至2025年间,全球家居市场规模呈现出波动上升的趋势,特别是在2021年,全球家居市场规模达到了4962亿美元,同比增长率为9.7%,预计在未来四年内,全球家居市场仍将以大约3%的速度持续增长。这一趋势表明,即便在当前的存量市场环境下,家居行业依然蕴藏着大量待挖掘的机会。

家居行业正在经历从依赖外部红利(如劳动人口红利、房地产红利、城镇化红利)向内部能力(包括转型能力、组织变革能力、效率提升能力)转变的阶段。因此我们说,在不确定性中的确定性就显得尤为重要。这不仅包括对环境的深入认知、掌握行业和市场的基本规律,还包括建立积极的心态并采取有效的行动。

因此,我总结了一个三句话战略:“做对趋势,做强优势,链好资源”,为家居企业及行业提供市场发展洞察与参考指南,为家居企业在2024年崛起和破局提供新思路。

盘点2023,把握趋势

家居行业正步入新周期。这具体体现在:

首先,随着房地产行业周期的演进,家居行业亦步入了一个结构性变革的新周期。这一变革不仅仅是周期的迁移,更是市场格局和竞争逻辑的深度重塑。

对于行业内企业而言,必须从依赖单一竞争优势的局限性中跳脱出来,向构建全方位的系统能力转型。这一转型是企业可持续发展的关键,涉及从产品研发到市场布局、从供应链管理到客户服务的全链条升级。

同时,企业的发展驱动力也在经历根本性的变迁。历史上以营销策略为核心的增长模式,正在逐渐让位于以技术创新和产品创新为核心的驱动模式。这一转变对企业的研发投入、产品设计理念、市场定位等方面提出了更高要求。

此外,市场竞争的焦点也从增量市场的争夺转向了存量市场的深耕与细分。这一转变要求企业不仅要追求规模和速度,更要注重效率、品质与差异化竞争优势的培养。在这个过程中,行业整体的增长模式也由过去的快速增长转为更注重效益和可持续性的慢速增长模式。

中国家居行业正在经历一个复杂且充满挑战的周期性转变阶段。企业若想在这一阶段脱颖而出,就必须对内强化系统能力的构建,对外灵活应对市场和环境的变化,确保在动荡的市场环境中稳健发展。

新周期也带来新的结构性变化,机会、竞争、产品、流量、增长都变了。

机会变化:从战略机会到结构机会

家居行业正经历从战略机会向细致的结构机会的转变。未来,企业发展将依赖于在微观层面的增长机会,如针对特定用户群体、产品线和市场的深入挖掘。随着战略机会的减少,结构机会成为关注焦点,要求企业加速数字化转型,采用全场景营销模式。在此背景下,企业如索菲亚和华帝家居通过品类融合和差异化策略来适应市场,而中小型企业面临挑战,需精准把握结构性机会和整合数字化与新零售策略。

竞争变化:从同业竞争到跨界竞争

家居行业正经历从传统同业竞争到跨界竞争的转变,其中竞争不再局限于相同品类,而是扩展到不同领域的融合。

橱柜、木门等企业开始进军新的市场领域,如房产服务参与家装业务,显示出细分市场边界的模糊。例如,欧派通过健康+3.0战略和世友地板的环保升级,展现了企业如何通过小切口需求战略和跨界融合拓展市场。智能家居的兴起也推动了传统企业的数字化转型,提升了生产效率。在这个竞争新局面下,企业通过跨界合作和联合发展,形成综合性产品套餐和联合营销策略,提升市场影响力和资源利用效率,推动行业向更高水平发展。

产品变化:从单品类到大家居全案

家居行业正在从单品类销售转变为提供全面的大家居解决方案。随着消费者需求日益个性化和对一站式服务的追求,家居品牌现在越来越多地提供基于空间、场景和生活方式的综合解决方案,而不是仅限于销售单个产品。这反映了行业向大家居全案的拓展。比如卓木王以“高端整装红木专家”为定位,以“让世界看见东方美”为场景,运营所有可以连接到的高端圈层资源。实现了在市场增长放缓的情况下,为企业带来了新的发展机遇,消费者从单一产品购买转向追求整体生活方式的体验。此外,政府对全屋智能家居的支持也预示着未来家居行业将更多地发展综合性和智能化的解决方案。

图1卓木王——国富纵横品牌服务十年战略合作伙伴

流量变化:从流量集中到碎片流量

家居行业的流量获取方式正在从集中式转变为碎片化。随着数字化时代的到来,消费者的接触点多样化,不再仅限于家居卖场或专卖店,而是通过多平台、多场景与品牌互动。这就要求企业从依赖单一流量渠道转向构建全渠道销售布局。2023年,红星美凯龙、富森美、富尔玛等商业卖场通过数字化转型和线上线下新媒体融合运营,全面赋能商户,实现了市场拓展和营销创新;全屋优品的成功案例进一步证明了产业互联网信息化系统和线上线下结合策略的重要性。

同时,企业需认识到客户资源的重要性,专注于产品和服务的质量,并考虑与专业团队合作进行新媒体引流,以提升效率和专业性。

增长变化:从业绩增长到市占提高

家居行业正从业结增长转向市场占有率提升,尤其在增长放缓的环境下。这一转变受价格战和低价策略等因素推动,导致头部品牌提高市场占有率和行业集中度。例如,欧派家居通过整装战略和供应链整合实现业绩增长,巩固行业领先地位。同时,家居企业通过城市间合作,资源共享和技术交流,提高竞争力,与用户建立更深层次联系。优质售后服务和产业互联网的发展也为行业带来新机遇,促使企业提升市场占有率和品牌影响力。

图2  欧派全案设计与成交训赛营——大家居教育平台2023年服务案例

寒冬下,更要做强优势

头部企业进军下沉市场:价格杀和渠道杀

我常常强调,在当前的市场环境中,企业的战略选择对其成功至关重要。观察中国的家居行业,一个不可忽视的趋势是头部企业对下沉市场的深入探索。《2023年中国下沉市场零售行业ToB服务白皮书》指出,中国下沉市场的人口规模庞大,约占总人口的71%,总规模达到10亿,这为家居行业提供了巨大的市场潜力。

考虑到下沉市场的特点,即消费者对性价比的高度关注,头部家居企业进军这一市场主要依赖于两种策略:价格杀和渠道杀。价格杀策略的核心在于通过降价来吸引大众市场,同时从中小家居企业手中夺取市场份额。例如,欧派的699元价格战策略就是一个典型案例。而渠道杀策略,则是通过改变销售模式来适应下沉市场的消费者需求。顾家的天禧派走的家具连锁超市模式,就很好地迎合了下沉市场消费者想要“大牌、正品、低价”的消费心理,有效破解了下沉市场的零售变革密码。

在实施这些策略时,降本增效的原则至关重要。我们必须在保持产品和服务质量的同时,通过优化运营流程、精简成本结构来降低价格。这不仅是为了在价格战中获胜,更是为了实现可持续的市场扩张。因此,我常强调企业要面向业务、客户、一线,确保策略的执行与市场需求紧密相连,从而在这场激烈的市场竞争中取得胜利。

在这个过程中,企业需要精心规划其市场进入策略,结合自身的资源和能力,以最有效的方式进入和开拓下沉市场。通过这样的策略,企业不才能在存量市场时代中找到新的增长点,在竞争中保持领先地位。

根据地品牌:集中力量吃透大本营市场

存量时代,企业需要意识到深耕区域、集中力量也是一个有效的策略。深入挖掘和了解本地市场的需求和习惯,可以帮助企业提供更加精准和有效的产品和服务。拿这方面做得很好的赖氏家具举例,它在济南、郑州、北京等地区深度运营,成功地将渠道品牌转化为区域内的消费者品牌。还有一个河北的蓝鸟,它也是利用它在河北的家居名片和企业名牌,深度关联品牌与区域经济。

图3  蓝鸟家居——国富纵横品牌服务十年战略合作伙伴

这样的策略,企业能更好地聚焦资源,降低风险同时快速增长市场份额。在存量市场时代,这种根据地品牌策略不仅帮助企业稳固其市场地位,还能孕育新的增长机会。通过专注和深耕某一区域市场,企业能够更有效地集中其品牌和资源优势,实现区域市场的深度开发和品牌影响力的扩大。

线上直播业态:构建全场景的线上生态生意场

线上直播成为现代家居企业数字化转型的关键组成部分,帮助企业构建全场景的线上生态生意场。与传统门店不同,线上直播的优势在于它不依赖于地段,而是通过吸引用户兴趣来吸引客流。家居品牌可以利用短视频、直播等形式,用优质内容撬动消费者的心弦。

企业不仅要成为内容的创造者,还要成为场景的探索者。根据马修·施维茨在《场景营销》一书中指出的,场景可以创造体验,吸引消费者。家居品牌需要深入了解目标消费者的生活场景,以此为基础制定营销策略。通过精准的场景定位和创意的场景设计,更有效地满足消费者需求,提升品牌知名度和销售业绩。家居品牌可以通过线上直播等新兴的数字化方式来创造强大的品牌影响力和市场吸引力。在流量营销时代不仅能提高品牌的可见度和参与度,还为企业提供了新的销售渠道和市场机会。

跨境出海:三步走出海掘金

海外业务正逐渐成为家居行业开辟新蓝海、寻求新增长的重要突破口。相较于国内市场日趋饱和的竞争态势,海外市场如东南亚、南美等地尚存在较大的发展空间和相对较低的竞争壁垒,这为国内家居企业提供了更为广阔的市场拓展机遇。

家居企业在出海战略上步步为营,逐步深入,主要分成三步:第一步是通过跨境电商平台试水海外市场,建立线上销售网络。第二步就是设立海外旗舰店,以提升品牌形象与影响力。第三步就是延伸至海外供应链的构建与优化,尤其是一些实力雄厚的行业领军企业,他们正以前所未有的力度布局全球产业链条,积极投身海外生产基地的投资与建设。例如乐歌股份、梦百合、曲美家居等多家头部家居企业发起定增,加码海外生产基地。2023年11月梦百合完成定增募资8亿元,主要用于美国亚利桑那州生产基地扩建等3个项目;曲美家居定增事项获证监会同意注册批复,拟将所募资金中2.1亿元投入旗下Ekornes公司挪威工厂产能升级建设项目。

图4  大家居教育平台为众多商业连锁卖场提供新媒体陪跑服务

存量时代:布局旧改赛道

随着房地产市场的低迷,家居行业也随之进入了一个新的阶段:存量市场时代。这是一个转型的时刻,特别是在旧房改造这一赛道上,显现出巨大的商业机会。先说一个数据:根据住建部的数据,中国约有16万个老旧社区,覆盖数亿居民,共有4200多万个家庭,建筑面积达到惊人的40亿平方米。这些大多分布在城市中心的旧住宅小区,由于难以拆除,产生了大量的旧房改造需求。

在这个存量时代,企业需要转变观念,从追求业务规模的扩张转向更加注重业务的质量和效益,即高质量发展。这样的发展模式强调企业需要谨慎经营、提升能力并奉行长期主义,与存量市场时代的旧房改造需求不谋而合。

旧改市场怎么做?

我认为有三个点:

第一,做好老客户的运营。比如,慕思深度运营老客户,就是靠专业增值保养+每年节日关怀+会员运营体系 ,他们的NPS净推荐值约30%,一个俱乐部的运营,居然能够实现30%的转化率,那是非常之高的。而且他们其实做的也不复杂,就是一个日历、一本书、一个卡、一个毛巾盒、一套光盘这些。人文关怀,也是一种营销。

第二,小切口快运转的速装焕新。欧派做旧改,就是从厨房切入,主打的是8小时10天旧厨焕新。三棵树做旧改,承诺的是3-7天完工,都强调的是一个速装焕新。

第三,消费入口的进一步前置。

长远地赢,链好资源

以往,我们常提及资源利用,然而,真正理解并有效运用技术、人才及资本这三项企业发展关键要素的企业并不多见。在这一过程中,部分企业可能仅对这些宝贵资源进行短暂的消耗后便弃之不顾。因此,我提出“链好资源”的理念,旨在强调长远而稳固地连接与整合各类资源,以实现企业的可持续竞争优势。2024年,企业务必聚焦于以下几类资源的有效链接:

客户资源

企业必须深刻认识到,客户资源是首要且核心的战略资源。客户基础的规模和质量直接决定了企业的核心竞争力。随着数字化时代的全面来临,整合客户资源意味着要多元化渠道布局,既要线上线下协同引流,又不可盲目跟风。一些企业在新媒体力量的吸引下,投入大量精力自建自媒体平台,但需明确的是,尽管新媒体作为强大的引流工具不可或缺,但留住客户终归依赖于优质的产品和服务。因此,企业应坚守经营本质,将重心回归产品本身。尽管掌握新媒体渠道至关重要,但明智的做法是寻求专业团队来运营,而非一味自行摸索。

城市资源

城市作为一种复杂的系统性资源,其发展状况直接影响着产业格局,而产业链条的完善程度则决定了城市的整体竞争力。

对于拥有城市资源优势的家居企业而言,与政府保持紧密合作、联合发展至关重要,因为这样的城市通常具有完备的产业链和丰富的资源储备,政府往往会推出一系列鼓励产业发展的优惠政策。

首先,在相似条件下,这类企业能够借助城市资源降低运营成本,从而提高盈利能力。其次,城市内的家居企业通过协同发展,可形成集群效应,共享资源、交流技术、互通信息,这种深度合作不仅能加速产品创新和产业链升级,更能显著提升该城市家居产业在整个行业中的竞争力。再者,共同开拓市场与抵御风险也是联合发展的一大优势。面对日益激烈的市场竞争,单个企业往往难以独立应对各种挑战。通过抱团取暖,企业可以协同制定市场策略、推广品牌,进而实现“1+1>2”的协同效果。比如唐山汉沽家居产业的发展,得益于政企联手,形成了联合作战的强大态势。“唐山汉沽|中国健康家居之都”产业IP的定位,彰显了“立足环渤海服务世界家”的实力和信心,树立了唐山汉沽家居企业联合作战的一面旗帜。再比如,“低碳建材数字家居”文安建设数字化平台赋能企业的实际举措。

图5  唐山汉沽家居产业园区——国富纵横品牌服务战略合作伙伴

图6  文安板材家具产业园区——国富纵横品牌服务战略合作伙伴

生态资源

在当今时代,用户需求正在经历一场深刻的变革。用户不再满足于单一的产品,而是追求一整套的解决方案。为了应对这种变化,企业需要转变传统的竞争观念,从零和博弈的关系中走出来,与用户及合作伙伴共同创造价值。为了提供这种无界且持续迭代的整体价值体验,企业需要与各方建立长期共赢共生的生态圈。这个生态圈不仅为用户提供个性化体验,同时也为合作伙伴和整个社会创造价值。

建立这个生态圈的重要手段是通过搭建数字化平台去发展产业互联网,在这个平台上,众多企业集聚在一起,形成了一个以客户为中心的全产业链紧密协作的产业集群。通过全产业链的紧密协作,企业能够快速响应市场变化,推出创新产品,并抓住商业机会。

在整体行业不确定性上升的背景下,如何在变化的潮流中谋求发展,是新一年里,每个企业应该思考的课题。心态上,我们要保持乐观和审慎,看到家居市场的机会,战略上,我们找对趋势,做强优势,链好资源,才能够在新的市场格局中占据一席之地。2024年家居行业,值得我们期待,也值得我们投入!